El trabajo en equipo encierra un gran potencial que en muchas organizaciones no se aprovecha de forma adecuada, teniendo como resultado baja competitividad, pérdida de cuota de mercado, reducción de márgenes y otros sin fin de consecuencias adversas.

Considero de interés diferenciar el grupo de trabajo y el trabajo en equipo. Hay quienes piensan que trabajan en equipo y simplemente trabajan como un grupo de profesionales en el que cada uno hace una parte del trabajo y es responsable de su tarea a nivel individual. En muchas ocasiones el trabajo en grupo es suficiente y adecuado. Un ejemplo de trabajo en grupo serían los anestesistas de un hospital, en el que cada uno responde por su trabajo. Referente al trabajo en equipo, el ejemplo más instructivo sería un equipo de fútbol, donde cada uno de los miembros son diferentes y se complementan entre sí, además tienen una meta común y el reto y esfuerzo ejerce una motivación entre ellos.

La verdadera innovación depende de la sinergia y  la sinergia de la diversidad. Considero que el gran potencial del trabajo en equipo  es la generación de sinergias. ¿Qué quiere decir? Si se crea la sinergia, 1 + 1 puede ser 10, 100 o 1000… No hay límites!!! Generar sinergia implica que el conjunto tiene más valor que la suma de sus partes por separado. Si dos personas ven las cosas exactamente igual, es difícil generar sinergia. Para esta situación en concreto 1+1 será 2 en el mejor de los casos. En cambio la diversidad y diferentes puntos de vista son interesantes para la creación de sinergias. Las empresas con gran potencial y con un fuerte sentido de la innovación se organizan en equipos de personas con  capacidades distintas y complementarias. El otro requisito para que un trabajo en equipo funcione correctamente y se generen las sinergias es eliminar todos los muros internos que las personas pueden construir, dominar el ego y buscar la cohesión. «El equipo es uno y  triunfaremos juntos»

Si nos remontamos al siglo pasado, se presentó la crisis del peso de 1994 y 1995 en México ante la cual CEMEX había establecido un plan para optimizar las operaciones en dicho país. A pesar de la recesión, logró mantener los márgenes a unos buenos niveles, y empezó a expandirse a nivel internacional para diversificar el riesgo que tiene centrarse solamente en un área geográfica.

Su modelo de negocio se centraba en un segmento de clientes que son constructores y mayoristas, con una propuesta de valor de entrega rápida, en formatos adecuados, financiación asesoramiento y calidad. La relación con los clientes era directa y próxima. Utilizaba las nuevas herramientas tecnológicas para generar valor y gestionar la logística de sus operaciones. Fomentaba y gestionaba la generación de ideas con el fin de aprovechar el talento que había en la organización.

A finales de 1999, habían principalmente 6 competidores internacionales en cemento cuya capacidad total de fabricación era la cuarta parte del total mundial. Estas empresas eran: Lafarge, CEMEX, Holderbank, Heidelberger, Blue Circle. Ya en el año 2000, CEMEX había consolidado su liderazgo en México y era la tercera cementera más grande del mundo. Siguió una estrategia de expansión internacional enfocada a la adquisición de plantas existentes en vez de construirlas. Utilizó un proceso de expansión sistemático y realizaron esfuerzos para estandarizarlo. Esto le permitió crecer a gran velocidad. La principales fases eran:

1. Identificación de oportunidades: Buscaban zonas geográficas con gran población, con una alto crecimiento de la población y un bajo consumo. Favorecía oportunidades en países emergentes. En resumen, áreas de alta demanda potencial.
2. Investigación: Con reporte estandarizado
3. Proceso de integración después de la adquisición: Utilizaba un equipo implantador para adaptar a los estándares y cultura de CEMEX a la empresa recién adquirida.

En Asia en cambio, decidieron utilizar Joint Venture por una cuestión de cultura e idioma.

Si la comparamos CEMEX con el resto de competidores vemos que presentaba las siguientes características:

• Alto nivel de innovación
• Atención al cliente; Consiguen hacerse necesarios a través de un producto indiferenciado como es el cemento.
• Control de gestión
• vigilancia de adquisiciones
• Flujos de información (Benchmarking)
• Estructura ligera (menos capas directivas)

Apostaron por la Tecnología de la información para mejorar la productividad. El uso de la tecnología por parte de CEMEX cambió la forma de operar de la empresa. Por ejemplo, las cifras de ventas se reportaban diariamente por producto y geografía.

Las empresas para crecer cada vez necesitan incorporar más elementos de innovación para ser competitivas.

Cuanto antes tengamos asumidos que los «paradigmas han cambiado», antes estaremos preparados para empezar a trabajar con los nuevos paradigmas. Las personas se comunican de forma diferente, las formas de relación entre empresas son diferentes, las herramientas de trabajo también son diferentes, la velocidad de cambio cada vez es mayor.

El futuro deberá estar marcado por la Innovación en la gestión. Nuevas formas de movilizar el talento, asignación de recursos, desarrollo de estrategias. Es posible que a la velocidad que se mueve todo, las políticas de control no serán los suficientemente rápidas para aplicarlas. Se necesitan líderes con espíritu retador, que asuman riesgos y tomen decisiones, que se diviertan con lo que hagan, que se levanten cuando caigan. Este considero que será el nuevo perfil de las personas que influyan en el cambio empresarial de los próximos años.